一位AI产品负责人朋友，去年下半年刚跳槽到一家软件独角兽，2个月前给我说想离职了，一天都呆不下去。
原因是他觉得公司根本不适合搞AI。
他给我举了一个例子。公司的产研管理是典型的“牛马”管理模式：要求产品经理详细填写任务和工时，再根据工时核算绩效。
用这种僵化的管理模式考核创新项目，确实不怎么友好。
再一个，汇报层级太多，决策太低效。
他是CEO亲自招聘的，相当于AI总负责人，但汇报关系和CEO隔着几层，日常没办法直接和CEO沟通，资源、方向等问题都无法快速解决。
更郁闷的是，公司一些高层不关心“客户想要什么”，而是“老板想要什么”，这种官僚作风让他有一种深深的无力感。
年前他又找到我，说公司已经打算裁掉他了。
我问他什么原因，他说领导觉得不合适。
很显然，这位朋友把对公司的不认同写在了脸上，领导当然无法容忍。
其实，我这位朋友是中国最早的一批AIGC产品经理，从AI大厂出来以后，他很轻松就拿到了多个offer。
当时，这家独角兽的态度最为恳切，CEO亲自招募他，给予高额期权，而且承诺围绕他组建团队。
彼时，他来咨询我的意见，我告诉他：如果你选择这家传统软件公司，最大的挑战就是企业文化。
为什么这么说？
互联网公司和AI公司本质是平台公司，他们追求产品创新，要求把产品做到极致。
因此，他们倾向于激发员工的主观能动性，会给予员工相对自由的工作环境。
而中国的软件公司本质是实业公司，他们追求工作效率，希望用最低的成本交付稳定的质量。
因此，他们倾向于考核员工的工作量，会制定更加严格的考勤制度。
这就意味着，习惯了互联网和AI文化的优秀人才，很难在这种传统企业生存下来。
实际上，这也是传统企业转型AI最大的障碍之一。
那有没有解决方案呢？肯定有的。
关键就在于，CEO要为AI创新开辟一片“特区”，具体包括：
1、成立专门的AI小团队，甚至是多个独立的小团队
2、为小团队配置足够的资源，不仅仅包括AI产品经理，还需要包括业务专家
3、为小团队设定独立的绩效体系：特别是要结果导向，而不是工作量导向
4、CEO亲自管理这些小团队，赋予他们灵活性和犯错机会，同时避免官僚体系对创新的阻碍
实际上，如果这家软件公司能够采取以上措施，那么相信这个故事就会有一个完全不同的结局。
我也坚信：如果传统企业想要加快AI创新的步伐，那么开辟“创新特区”是必然的选择。
