集团企业的总部对所属企业的管理往往都是非常复杂的，与企业性质和规模、业态数量和种类跨度、集团产权结构、管控模式、企业历史等都有诸多复杂的关系，作为现代企业的基本管理工具，各类信息系统的建设与应用模式也有着与之相应的各种差异，特别是对集团总部在全集团范围统一建设的信息系统而言（以下简称“统建系统”）。
总部对所属企业的管控程度和效果也一直有着各种实践和效果以及讨论，例如比较典型的说法诸如“一管就僵、一放就乱”，“要让听得到炮声的人做决策”，等等。包括现在国务院国资委对央企提出的穿透式监管，虽然要求的效果是基本明确的，但几乎每一家央企都有各自鲜明的特点，所以怎样穿透式监管，对不同央企也有着不一样的思路和方法，基本也需要“一企一策”。
回到本文企业信息化的主题，部分统建系统是实现集团直接管控的载体，典型的例如大财务范围的集中核算、统一报账、财务共享、司库等，大人力的核心人事管理和薪酬管理等，以及收发文、办公协同等，还有一部分ERP等系统，这类工作可以基于一定程度的标准化和通用化而实现，在集团范围内大部分企业都适用，这些工作一则很重要，同时集团总部也能够在一定程度上直接管理。
尽管很多集团的总部不是具体的经营单位，不一定具有足够的业务能力直接参与到所属企业的经营和管理中，或者按职能定位也不需要深入参与其中，但对财务等通用的、标准的管理内容，集团总部以及二级集团总部是可以按不同的侧重以相应的力度直接参与其中的，因为要以相应角度参与对所属企业或者具体业务的管理，集团总部也就需要配置有对应的资源，并承担相应的工作责任。
此时，按上述这种情况统建的系统，集团总部不仅要组织建设，更要使用系统开展实质的管理工作，也能够通过系统实现较大程度上的管理，且集团统建系统在集约化方面也有优势，即集团总部建系统然后用系统是一种直观的、常见的工作思路。
但是对部分领域，集团总部有时候会比较纠结。
例如合同管理，对一部分开展多种业务的企业来说，合同的标准化管理都非常困难，要满足企业自身对各种业务的合同管理需要，或许还可以比较标准，但如果客户对合同有要求，就必须满足客户，多个这种客户就带来了合同的更多差异化，单一企业尚且如此，对多业态的大型集团来说，合同的标准化工作就更有挑战了。对集团总部尤甚，因定位和职能不同，总部往往不是非常了解所属企业的具体业务，而合同又是业务最直接的内容，总部就很难对众多各种各样的企业合同做直接的管理。
例如集团总部的法务部门基本很难去参与一家三级企业某一个业务的合同审批，或者集团法务部或许也不需要参与这类工作，毕竟大家的定位和分工是不一样的。此时，与财务共享、司库的资金集中等有一定标准化和通用化基础的工作不同，集团总部往往很难通过统建系统实现对业务差异化较大工作的直接管理。
而合同又是最重要的业务内容之一，对集团总部来说，至少在风险控制等方面也是极为重要的。实践中，就是在财务共享的对公业务共享中，在应收应付管理中，合同都是最基本的内容。而在央企司库工作中，国务院国资委对合同管理也提出相应的更高要求，客商、合同、应收应付、发票、结算、核算等等内容的数据上报和穿透式监管，都要求必须对合同做一定程度的管理，至少对合同的基本信息（例如合同主数据）要做管理。
集团总部对合同一类管理工作纠结的原因有很多，除了定位、分工、不了解业务等因素外，与合同相关的管理职能可能分散在多个部门，例如可以是采购、销售、项目、法务等多个工作角度，常常不容易有全覆盖的主责部门牵头开展工作。而其中最令集团总部困扰的是，如果统建了全集团的合同管理系统，首先因为不了解业务而很难参与到具体的合同管理工作中，就担心无法达成集团总部希望的管理意图，同时，更因为不能参与直接管理，一旦上了系统但没有管好对应的业务并且出现了风险，造成损失，作为系统牵头建设的部门就会感觉比较被动。
于是，对重要的、需要建系统进行管理，但又很难具体管理的领域，集团总部就会为是否统建系统产生犹豫，既然难度这么大，其实可以采用另外一种统建系统的工作思路，即集团总部只是组织统一建设系统，但不直接参与具体的管理，只是搭建一个平台。
仍以合同管理为例，集团总部可以与财务共享、ERP、司库等工作一样，综合多方面因素选择一款合适的集团级合同管理软件产品和一个合适的实施厂商（如必要也可以包括咨询厂商），建设覆盖全集团的、统一的合同管理系统，该系统可以满足集团大量企业共同使用，满足多种业务和管理模式，支持复杂组织，支持复杂流程，……，并且与集团各个统建系统集成。
然后在实际的管控能力范围内，要求所属企业使用统建合同系统，重点是对合同管理职责的“下放”，例如可以让二级集团总部负责其下企业的合同统一管理，如果二级集团总部也是管理型总部，那么可以继续下放，让具有实质管理能力的企业负责，最后就是具体的经营单位对自己企业的合同管理负责。即，集团总部只是搭建合同管理的信息系统，提出集团层面的基本管理要求，然后交给所属企业使用，具体的管理职责和系统使用效果要求都在企业一侧。
需注意的是，这与各企业自建合同管理系统是有显著区别的，如果各企业自建，即便集团总部有合同管理的相关标准（包括数据标准），但如果不在集团统筹下建设，企业往往都会以各自的差异化建设，就会形成大量的异构系统，对异构系统的数据转换和整合往往是非常复杂且成本巨大的工作（例如使用数据中台类系统完成这些工作），一则很难达成集团统一的基本管理意图，就是汇聚合同数据也困难重重，同时大量企业自建系统与集团统建系统的集成也将更为复杂。
如果是集团统建合同管理系统，至少是在一个软件的数据和功能架构下，且让同一体系的实施厂商按统一的模式实施，各企业的差异化在同一套统建系统中总是有一定限度的，并且从同一套系统中汇聚和处理同类数据也会更容易，所以集团层面统建系统的价值是确定的，直观逻辑上肯定优于若干所属企业各自建设的各种各样的异构合同管理系统。
如上，集团总部通过统建合同系统，让企业具体使用和管理，集团总部不用直接深入不擅长的业务领域，但可以达成对合同本身管理的意图，至少实现了对合同数据的天然采集，避免了异构系统永远无法醒来的“数据噩梦”（如果不做主数据治理，合同相关数据的转换处理就一直是“脏水洗手”）。此时，集团总部的牵头部门也不用为无法掌握的风控而担责。
另外，在一定的管控和使用效果预期内，第二种思路也是合适的。例如税务管理系统，税务管理系统最基本、最实用、最常用的功能其实是很明确的，例如对进项管理中采购、报账需要的发票验真（OCR识别、数电票解析）、发票结构化数据多维应用等，销项管理中的自动开票等，以及发票池的各种应用等。统建发票管理系统配合集团统建核算系统、财务共享系统、ERP系统等，集成为业财税一体化，统建税务管理系统至少在功能上是非常需要的。
集团总部的预期或许定位为建设集团统一的发票服务平台就挺好（例如通过统建的税务管理系统以集团接入乐企为全集团提供发票基础服务），就是提供上述最需要的基础功能，至于税务管理体系更有深度、更为复杂的内容，例如税务筹划、税务风控的数字化等内容或许可以放在未来再适时推进。先满足集团和所属企业最现实的需要，先达成业财税的基本闭环，能实现这些需求，在一定范围内，其实已经很好了。
综上所述，对集团企业的统建系统，对集团总部而言，一种思路是建设和管理并重，甚至就是“为管而建”；另外一种思路是总部只是组织建设系统，也可以实现集团一体化，但用和管主要在企业，也可以实现集团总部最基本的管理需要，也是一种“集团搭台、企业唱戏”。当然，如果一些集团企业具备相应的条件，都能够按第一种思路统建系统肯定也是很好的，一切都以实际情况选择适合的方式即可。
